Depois de 3 PAOs (Planos de Ajustamento Orçamental) que venha finalmente um PEC (leia-se Plano de Recuperação) – ou - “Como recuperar um pais em dificuldades”

Perante o livro “Como recuperar empresas em dificuldades” muitos têm dito, num misto jocoso e sério, que deveria era escrever-se o livro “como recuperar um pais em dificuldades”.


Neste contexto, e ainda que até agora as respostas nunca tenham andado longe de um registo igualmente jocoso, pode, num outro registo, acresentar-se que se por um lado, não há países saudáveis sem empresas saudáveis; por outro, apesar da realidade Micro (a das empresas por muito grandes que sejam) ser bastante distinta da realidade macro da “Gestão” de um pais, há um conjunto de características de um processo de Turnaround que podem ser de utilidade na recuperação de uma realidade Macro, a saber:

Sobre o diagnóstico e estruturação da equipa

Em Portugal temos andado sistematicamente a ping-ponguear entre a ideia de que “o diagnóstico está feito que agora há é que resolver os problemas” e, a ideia que “temos que fazer uma análise profunda da situação do país”, de forma a sabermos exactamente o que fazer. Neste enquadramento, há ainda um outro mito que sempre nos persegue “que é o de que: fazer diagnósticos é fácil, difícil é agir”. Como diz Bibeault, “fazer o diagnóstico não é uma matéria fácil. A distinção entre sintomas e problemas é muitas vezes bastante subtil”[1] e é nesta subtileza, no apontar à causa do problema e não a um qualquer dos seus efeitos, que se pode jogar o sucesso do processo de Turnaround.”

Tendo dito isto, e considerando que os problemas de Portugal têm sido, com algumas nuances, repetidamente enunciados por diversos pensadores, ao ponto de serem já parte da cultura popular, penso que não será demasiado ousado apontar enquanto questões a resolver:

• O atrofiante consumo de recursos que é feito pelo sector estado. Podemos, fruto do enquadramento politico de cada um, querer mais ou menos estado mas é certo que todos ansiamos que os nossos impostos sejam melhor geridos, ou seja, queremos que haja maior valor para o “investimento” que fazemos no estado;
• O colossal problema da ineficácia e ineficiência da Justiça, não só por inoperâncias que decorrem da sua própria organização, como também, porque o sistema judicial tem que aplicar um conjunto de leis complexo e intrincado, resultado de uma hiper-activa produção legislativa – que sempre ou quase sempre foi – incapaz de entender os anseios e as reais necessidades da sociedade.
• Um complexo e burocrático quadro regulamentar da actividade económica (felizmente já se podem constituir empresas num minuto, mas experimentem tentar abrir uma loja, um Hotel, uma fábrica,…)
• Um quadro fiscal complexo, confuso e altamente instável. Não é difícil imaginar o desespero de um investidor (português ou estrangeiro) que no planeamento do seu projecto não consegue ter respostas directas, firmes, sobre o seu actual e muito menos sobre o seu futuro enquadramento fiscal. A título de exemplo, alguém consegue lembrar-se quantas vezes mudou a taxa de IVA nos últimos 10 anos?

Adicionalmente o mais englobante de todos os problemas:

• A questão dos “DIREITOS ADQUIRIDOS” -  em todos os “problemas” acima e em muitos outros de índole mais especifica, ao nível da vida privada, ao nível laboral, mas também ao nível das corporações profissionais, despontam os ditos “direitos adquiridos”. Não importa se são justos, contando que sejam “adquiridos”, são invioláveis. Neste ponto não há que olhar para o lado, todos nós temos a nossa pequena (ou grande) bolha de interesses e “direitos” que defendemos à exaustão, com ou sem razão. Achamos muito bem as “reformas estruturais” contando que não nos afectem a nós.

Enunciar os problemas está muito longe de ter reunido a capacidade para os resolver, ainda assim, a implementação de um processo de recuperação bem sucedido, deve começar no “auscultar da organização”, por entender os problemas e apreender o que pode levar à sua resolução.


O esforço dedicado ao diagnóstico deve contudo, ser equilibrado sob pena de cairmos naquilo a que Richard Sloma chama de “paralisis by analisis”[2] que é o estado (de paralisia) a que algumas empresas chegam por promoverem análises excessivas, “com nenhum propósito além de desculpar o protelar das decisões e das tomadas de acção”.

“Estruturar a equipa” é um factor preponderante para o sucesso pois, como diz Scott Eblin, o líder “vai necessitar de uma equipa forte de pessoas talentosas que apreendam a visão e tenha a experiência [e a competência] para a implementar”[3]. Quanto ao líder de um processo de recuperação há que relevar que “o valor do gestor está em ser capaz de reconhecer os desafios que, em cada momento, se colocam à organização e em conseguir reunir, em si próprio e/ou na equipa de gestão que forma à sua volta, as competências fundamentais para dar resposta esses desafios”[4].

Sobre o Plano

Como disse António Cardoso Pinto, “Isto é como ter um rombo no fundo de um barco, é preciso tapar o rombo para que o barco não se afunde e isso é muito urgente, mas o que é mais importante é saber para onde queremos levar o barco na tormenta”[5].

O mesmo por outras palavras: É urgente ter um programa de ajustamento orçamental (PAO) mas o mais importante é ter o “Plano de Recuperação” i.e., um plano que estabeleça “o que precisa de ser feito? Quem faz? Como faz? E quando faz?”

Nós, os portugueses – uns mais que outros – estamos conscientes que a situação do país é bastante difícil, que chegámos aqui por um acumulado de erros de gestão da “coisa” publica, mas também porque, todos – ainda que também uns mais que outros – andámos a viver acima das nossas capacidades. Agora como já disse é o “after party”, temos que “tapar o rombo”, temos que fazer o ajustamento orçamental o que, para uma pequena economia muito dependente do estado, é algo de dramático. Contudo, “o que é mais importante é saber para onde queremos levar o barco na tormenta”.

 

É importante ter um único, sério e eficaz, programa de ajustamento orçamental (PAO). Um programa que de uma unica vez nos dê a perspectiva do esforço que temos que fazer. Não podemos passar de "PEC” para "PEC" sem a convicção de que o que nos pedem em cada momento será o bastante. Contudo, fundamental mesmo, é conhecermos qual é a solução para os problemas que temos, qual é o Plano de Recuperação?

sobre a Comunicação

Tão importante como ter um plano é ter a “capacidade de comunicar as dificuldades da situação da organização e em conjunto, ser capaz de apontar o rumo a trilhar para sua recuperação, no sentido último de ganhar o empenho e o compromisso”[6] dos portugueses.

Ian Mcgreggor, CEO da British Steel Corporation aquando da recuperação da empresa, tem disto uma perspectiva bastante eloquente, dizia ele que: “Nas primeiras semanas da British Steel e British Coal eu expus (…) uma mensagem muito simples. Aquilo que tínhamos que fazer para salvar a British Steel era urgente. Cada vez que o relógio avança um segundo nós perdemos £30, e nem mesmo o governo pode suportar isto”[7].

A capacidade de consciencializar para a insustentabilidade da situação, mas principalmente, a capacidade comunicar o Plano de Recuperação e o contributo que se espera de cada um, é um forte catalisador do esforço e da motivação de todos, pois, ainda nas palavras de Ian Mcgreggor, “quando as pessoas reconhecem o objectivo como algo de alcançável e no qual podem participar, respondem de forma tremenda”.

Por fim, o mais difícil, a Execução

 “No decorrer do “trilho pensado”, importa gerir as expectativas de cada grupo de participantes, as realizadas e as eventualmente goradas, avaliar constantemente da exequibilidade e adequabilidade das soluções pensadas e sempre que se justificar, estar apto a originar uma nova reflexão e a estabelecer uma alteração ao plano”[8].

Aquilo que é necessário fazer vai incomodar e desinstalar alguns de nós - mais uns que outros – contudo, apesar de todas as pressões, e apesar de eventualmente poder vir a ser necessário ajustar o “trilho pensado”, importa manter a determinação e prosseguir com o Plano de Recuperação. 

Este não é um tempo fácil para se ser optimista, aparentemente é até "politicamente" incorrecto e socialmente desadequado dar uma perspectiva positiva sobre o futuro de Portugal. Contudo, só possível caminhar com convicção se soubermos para onde vamos, se conseguirmos ver o horizonte.

Mantenho a ousadia da esperança e da confiança no futuro de Portugal. Faço-o porque acredito nesta “nação antiga” e na nossa capacidade de, em conjunto, ultrapassarmos os nossos problemas e potenciarmos o nosso futuro, até porque, como disse António Saraiva: «se um homem não muda por inteligência muda por necessidade».

Mudemos.

[1] Citado em Ó, Rogério Ferreira do, “Como recuperar empresas em dificuldade”, pág. 119

[2] idem, pág. 57

[3] idem, pág. 67

[4] in Ó, Rogério Ferreira do, “Como recuperar empresas em dificuldade”, pág. 162

[5] Citado em Ó, Rogério Ferreira do, “Como recuperar empresas em dificuldade”, páginas 118 e 200

[6] in Ó, Rogério Ferreira do, “Como recuperar empresas em dificuldade”, pág. 170

[7] Citado em Ó, Rogério Ferreira do, “como recuperar empresas em dificuldade”, pág. 144

[8] in Ó, Rogério Ferreira do, “Como recuperar empresas em dificuldade”, pág. 171

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