É hoje de senso comum que timing é tudo. Em tudo na nossa vida quotidiana o momento em que as coisas acontecem, em que se fazem as coisas, é o que conta. Tudo o resto passa ao lado ou já não faz sentido.
Mas para se fazer as coisas certas no momento certo, ou com o timing certo e, já agora, com o resultado certo, são necessários três requisitos fundamentais: ①saber que o tem que fazer; ②saber o que fazer; ③saber como o fazer.
Imagine que tem de ir ao médico. Bom, o primeiro requisito já o tem: sabe que tem de ir ao médico. Óptimo! Faltam agora os outros 2, isto é, o que tem de fazer para lá ir e como o vai fazer. Por exemplo, tem de saber que tem de marcar a consulta, de levar os exames que já fez (se os tiver), que tem de se deslocar até lá em algum meio de transporte e finalmente, que tem de ter dinheiro para pagar a consulta.
Ok, já sabe o que fazer. Só falta o como: neste caso, por exemplo, basta telefonar para o número do consultório, agendar a consulta, apanhar o autocarro x no dia da consulta, ter a consulta e pagar com o multibanco o valor da consulta.
Todos estes requisitos são, como já certamente notou, sequenciais e portanto, o primeiro é que vai desencadear todos os outros. Sem este, nada feito! Tudo o resto não existe ou surgirá, não por sua vontade, mas porque as evidências o obrigam.
É óbvio que se não souber que tem de ir ao médico, certamente não vai…com as consequências que isso possa acarretar.
Mas vamos focar-nos no primeiro requisito, aquele que é trigger de tudo o resto: saber que tem que fazer.
Mais uma vez, no nosso exemplo, imagine que não sabe que está doente e, portanto, não sabe que tem de ir ao médico. Certamente só irá quando tiver sintomas graves, isto é, quando for evidente que tem de lá ir. E, quase de certeza, o problema será bem mais grave do que se tivesse ido no início.
Consequências? Mais dinheiro gasto, mais tempo gasto, mais tratamentos incómodos, mais sofrimento, mais sequelas para o futuro, etc., etc., etc….
Ou seja, o seu timing falhou. Não foi quando deveria ter ido. Mas a culpa é sua? Não…mas…Sim. Não, porque não sabia que precisava…Sim, porque devia saber!
Isto é, houve um intervalo de tempo entre a realidade (o estar doente) e o se ter apercebido disso (o ter sintomas) - a esta diferença dá-se o nome de Reality Gap.
Tal como neste pequeno exemplo, numa empresa passa-se exactamente a mesma coisa: há que saber que tem de fazer alguma coisa, que sabe o que fazer e como o vai fazer e, fundamentalmente, ter o timing certo, ou seja, encurtar o Reality Gap para o mínimo e agir com medidas correctivas o mais cedo possível, atenuando (bastante) as consequências de um problema que está a emergir.
Não quero dizer com isto que a culpa é exclusiva do empresário: muitas vezes o problema está nos sistemas de reporting e de controlo de gestão, que são lentos, inadequados ou pouco fiáveis (ou nem sequer existem!).
Mas o desfasamento da realidade (a tradução que, penso, melhor se encaixa em Português), tanto é má quando as coisas estão mal, como quando as coisas estão bem. Isto é, imagine que a sua empresa está numa boa situação económica e financeira, cresce no mercado, que no fundo está bem e recomenda-se.
Imagine agora que não sabe disso e pensa que a empresa está bem colocada no mercado, mas não tão bem assim, que está estável mas não cresce, etc…já pensou nas oportunidades que pode estar a perder? Nos investimentos que não fez, nos aspectos fiscais, nas estratégias e nos planos que podia ter feito e não fez, nas reservas e provisões que não criou, etc…
As empresas, em geral, funcionam em ciclos bons e maus, umas vezes criando reservas, outras vezes libertando-as. As empresas que melhor acumulam reservas durante os períodos bons, têm muito melhores hipóteses de sobreviver durante tempos de crise que as outras, libertando esses recursos para compensar a descida do nível da actividade e/ou da performance. É a velha história da cigarra e da formiga…
Observe-se o Gráfico abaixo:
Neste gráfico, está ilustrado o conceito de Reality Gap numa empresa. Enquanto a Zona A for maior que a B, o negócio continua normalmente a sua actividade. Quando a Zona B se torna muito elevada, começam a surgir os problemas…
Acontece, por vezes que, a esta Crise Escondida se segue uma fase de negação da crise ou Crise Negada, em que a gestão tenta convencer-se que “isto não está assim tão mau”.
Apenas quando a Zona B (em que as reservas estão a ser libertadas) ultrapassa a Zona A (em que as reservas foram acumuladas), no fundo (X - Y) no gráfico, é que a crise se torna óbvia e se começam a tomar algumas medidas (por vezes já em desespero).
A diferença entre o Activo Líquido reportado (X) e o real (Y) é o Reality Gap.
Mesmo quando o declínio financeiro da empresa é óbvio e a desintegração organizacional é já bastante avançada, a verdadeira situação é, normalmente, muito muito pior.
A realidade sobre as finanças da empresa, costuma ser um mistério que só algumas (poucas) pessoas na empresa têm conhecimento e até todos estarem cientes do que se passa pode decorrer bastante tempo.
As figuras seguintes ilustram o que quero dizer:
Cenários Reality Gap
Em ambos os cenários, as empresas começam numa situação relativamente boa (ou saudável), em que a performance actual (ou real) é pelo menos igual à que é reportada. Nesta fase, os ganhos (ou lucros) reportados, podem ainda demonstrar algum aumento, mas a performance actual (real) demonstra já alguns sinais de declínio.
As reservas acumuladas estão já a ser libertadas para compensar o desfasamento, mas a equipa de gestão tem ainda confiança para continuar a fazer novos investimentos. Esta é a fase da Crise Escondida, em que a equipa de gestão ainda não se apercebeu da tendência negativa que a sua empresa está a sofrer.
Quando se torna evidente que a performance está a piorar e abaixo do que está a ser reportado, entramos na fase da Crise Negada em que a equipa de gestão não quer acreditar nos relatórios que recebe e continua a gerir como se nada fosse. É nesta fase em que assistimos a Contabilidades criativas, a Gestão a dizer que não acredita nos Contabilistas e/ou Controlers, que eles é que sabem como está a empresa porque “eu é que ando cá todos os dias”, etc…
No cenário A, os relatórios continuam a dizer que a empresa está óptima, quando na realidade a performance está a cair rapidamente. Apenas quando começam a surgir ameaças dos credores é que se torna evidente que a crise chegou e os Contabilistas e/ou Controlers são chamados e só aí eles dizem que a empresa está no nível de performance B e não no A. O Reality Gap é, como se pode ver, a diferença entre A e B.
No cenário B, os relatórios são mais realistas, indicando uma deterioração na performance mas, há medida que o tempo avança, não conseguem acompanhar a realidade e acabam por ficar desfasados da realidade. Este cenário acontece em empresas com algum controlo de gestão e/ou outros métodos de reporting, mas ainda com muito espaço para melhorar, como se pode observar.
No entanto, o resultado é o mesmo: um atraso na tomada de medidas correctivas e/ou preventivas e consequente deterioração da empresa.
Quanto mais tempo esta situação se arrastar, mais grave será a crise e mais difícil será a sua recuperação, isto é, a crise é ampliada pelo Reality Gap.
Quando, finalmente, todos os Stackholders (partes interessadas ou intervenientes) da empresa se apercebem da situação, a posição da equipa de gestão torna-se muito frágil e perigosa, podendo condicionar decisões e o seu discernimento, podendo mesmo a equipa querer esconder de alguns, nomeadamente os accionistas ou sócios, a verdadeira realidade.
O desafio para a equipa de gestão nesta fase é o de compreender a verdadeira situação da empresa, explicar a todos os Stackholders o que está a acontecer e estabelecer um plano de acção para resolver o problema rapidamente, com eficácia no presente e no futuro e, também de muita importância, prevenir que volte a acontecer (eventualmente criando planos de contingência).
Portanto, resumindo e concluindo, ter o timing certo significa saber o que está a acontecer, o que fazer e como fazer, no momento certo.
Agora, será que tem de fazer e saber tudo isto sozinho? Claro que não, apesar de o poder fazer.
O Turnaround Management existe precisamente para satisfazer esta necessidade de saber quando, o quê e como fazer tudo isto. Consiste na implementação de um conjunto de acções necessárias para renovar uma empresa que ruma ao insucesso empresarial e devolvê-la à normalidade operacional e solvabilidade financeira.
É uma técnica de Gestão com provas dadas internacionalmente e com resultados comprovados.
Pelas suas características é comummente chamada de “Fórmula 1” da Consultoria: rápida, eficiente, eficaz e, já agora, espectacular.
E assim, desta forma, pode ter a certeza que a melhor solução irá surgir naturalmente.
Rui Bernardo
Economista e Consultor em Turnaround Management
Mas para se fazer as coisas certas no momento certo, ou com o timing certo e, já agora, com o resultado certo, são necessários três requisitos fundamentais: ①saber que o tem que fazer; ②saber o que fazer; ③saber como o fazer.
Imagine que tem de ir ao médico. Bom, o primeiro requisito já o tem: sabe que tem de ir ao médico. Óptimo! Faltam agora os outros 2, isto é, o que tem de fazer para lá ir e como o vai fazer. Por exemplo, tem de saber que tem de marcar a consulta, de levar os exames que já fez (se os tiver), que tem de se deslocar até lá em algum meio de transporte e finalmente, que tem de ter dinheiro para pagar a consulta.
Ok, já sabe o que fazer. Só falta o como: neste caso, por exemplo, basta telefonar para o número do consultório, agendar a consulta, apanhar o autocarro x no dia da consulta, ter a consulta e pagar com o multibanco o valor da consulta.
Todos estes requisitos são, como já certamente notou, sequenciais e portanto, o primeiro é que vai desencadear todos os outros. Sem este, nada feito! Tudo o resto não existe ou surgirá, não por sua vontade, mas porque as evidências o obrigam.
É óbvio que se não souber que tem de ir ao médico, certamente não vai…com as consequências que isso possa acarretar.
Mas vamos focar-nos no primeiro requisito, aquele que é trigger de tudo o resto: saber que tem que fazer.
Mais uma vez, no nosso exemplo, imagine que não sabe que está doente e, portanto, não sabe que tem de ir ao médico. Certamente só irá quando tiver sintomas graves, isto é, quando for evidente que tem de lá ir. E, quase de certeza, o problema será bem mais grave do que se tivesse ido no início.
Consequências? Mais dinheiro gasto, mais tempo gasto, mais tratamentos incómodos, mais sofrimento, mais sequelas para o futuro, etc., etc., etc….
Ou seja, o seu timing falhou. Não foi quando deveria ter ido. Mas a culpa é sua? Não…mas…Sim. Não, porque não sabia que precisava…Sim, porque devia saber!
Isto é, houve um intervalo de tempo entre a realidade (o estar doente) e o se ter apercebido disso (o ter sintomas) - a esta diferença dá-se o nome de Reality Gap.
Tal como neste pequeno exemplo, numa empresa passa-se exactamente a mesma coisa: há que saber que tem de fazer alguma coisa, que sabe o que fazer e como o vai fazer e, fundamentalmente, ter o timing certo, ou seja, encurtar o Reality Gap para o mínimo e agir com medidas correctivas o mais cedo possível, atenuando (bastante) as consequências de um problema que está a emergir.
Não quero dizer com isto que a culpa é exclusiva do empresário: muitas vezes o problema está nos sistemas de reporting e de controlo de gestão, que são lentos, inadequados ou pouco fiáveis (ou nem sequer existem!).
Mas o desfasamento da realidade (a tradução que, penso, melhor se encaixa em Português), tanto é má quando as coisas estão mal, como quando as coisas estão bem. Isto é, imagine que a sua empresa está numa boa situação económica e financeira, cresce no mercado, que no fundo está bem e recomenda-se.
Imagine agora que não sabe disso e pensa que a empresa está bem colocada no mercado, mas não tão bem assim, que está estável mas não cresce, etc…já pensou nas oportunidades que pode estar a perder? Nos investimentos que não fez, nos aspectos fiscais, nas estratégias e nos planos que podia ter feito e não fez, nas reservas e provisões que não criou, etc…
As empresas, em geral, funcionam em ciclos bons e maus, umas vezes criando reservas, outras vezes libertando-as. As empresas que melhor acumulam reservas durante os períodos bons, têm muito melhores hipóteses de sobreviver durante tempos de crise que as outras, libertando esses recursos para compensar a descida do nível da actividade e/ou da performance. É a velha história da cigarra e da formiga…
Observe-se o Gráfico abaixo:
Neste gráfico, está ilustrado o conceito de Reality Gap numa empresa. Enquanto a Zona A for maior que a B, o negócio continua normalmente a sua actividade. Quando a Zona B se torna muito elevada, começam a surgir os problemas…
Acontece, por vezes que, a esta Crise Escondida se segue uma fase de negação da crise ou Crise Negada, em que a gestão tenta convencer-se que “isto não está assim tão mau”.
Apenas quando a Zona B (em que as reservas estão a ser libertadas) ultrapassa a Zona A (em que as reservas foram acumuladas), no fundo (X - Y) no gráfico, é que a crise se torna óbvia e se começam a tomar algumas medidas (por vezes já em desespero).
A diferença entre o Activo Líquido reportado (X) e o real (Y) é o Reality Gap.
Mesmo quando o declínio financeiro da empresa é óbvio e a desintegração organizacional é já bastante avançada, a verdadeira situação é, normalmente, muito muito pior.
A realidade sobre as finanças da empresa, costuma ser um mistério que só algumas (poucas) pessoas na empresa têm conhecimento e até todos estarem cientes do que se passa pode decorrer bastante tempo.
As figuras seguintes ilustram o que quero dizer:
Cenários Reality Gap
Em ambos os cenários, as empresas começam numa situação relativamente boa (ou saudável), em que a performance actual (ou real) é pelo menos igual à que é reportada. Nesta fase, os ganhos (ou lucros) reportados, podem ainda demonstrar algum aumento, mas a performance actual (real) demonstra já alguns sinais de declínio.
As reservas acumuladas estão já a ser libertadas para compensar o desfasamento, mas a equipa de gestão tem ainda confiança para continuar a fazer novos investimentos. Esta é a fase da Crise Escondida, em que a equipa de gestão ainda não se apercebeu da tendência negativa que a sua empresa está a sofrer.
Quando se torna evidente que a performance está a piorar e abaixo do que está a ser reportado, entramos na fase da Crise Negada em que a equipa de gestão não quer acreditar nos relatórios que recebe e continua a gerir como se nada fosse. É nesta fase em que assistimos a Contabilidades criativas, a Gestão a dizer que não acredita nos Contabilistas e/ou Controlers, que eles é que sabem como está a empresa porque “eu é que ando cá todos os dias”, etc…
No cenário A, os relatórios continuam a dizer que a empresa está óptima, quando na realidade a performance está a cair rapidamente. Apenas quando começam a surgir ameaças dos credores é que se torna evidente que a crise chegou e os Contabilistas e/ou Controlers são chamados e só aí eles dizem que a empresa está no nível de performance B e não no A. O Reality Gap é, como se pode ver, a diferença entre A e B.
No cenário B, os relatórios são mais realistas, indicando uma deterioração na performance mas, há medida que o tempo avança, não conseguem acompanhar a realidade e acabam por ficar desfasados da realidade. Este cenário acontece em empresas com algum controlo de gestão e/ou outros métodos de reporting, mas ainda com muito espaço para melhorar, como se pode observar.
No entanto, o resultado é o mesmo: um atraso na tomada de medidas correctivas e/ou preventivas e consequente deterioração da empresa.
Quanto mais tempo esta situação se arrastar, mais grave será a crise e mais difícil será a sua recuperação, isto é, a crise é ampliada pelo Reality Gap.
Quando, finalmente, todos os Stackholders (partes interessadas ou intervenientes) da empresa se apercebem da situação, a posição da equipa de gestão torna-se muito frágil e perigosa, podendo condicionar decisões e o seu discernimento, podendo mesmo a equipa querer esconder de alguns, nomeadamente os accionistas ou sócios, a verdadeira realidade.
O desafio para a equipa de gestão nesta fase é o de compreender a verdadeira situação da empresa, explicar a todos os Stackholders o que está a acontecer e estabelecer um plano de acção para resolver o problema rapidamente, com eficácia no presente e no futuro e, também de muita importância, prevenir que volte a acontecer (eventualmente criando planos de contingência).
Portanto, resumindo e concluindo, ter o timing certo significa saber o que está a acontecer, o que fazer e como fazer, no momento certo.
Agora, será que tem de fazer e saber tudo isto sozinho? Claro que não, apesar de o poder fazer.
O Turnaround Management existe precisamente para satisfazer esta necessidade de saber quando, o quê e como fazer tudo isto. Consiste na implementação de um conjunto de acções necessárias para renovar uma empresa que ruma ao insucesso empresarial e devolvê-la à normalidade operacional e solvabilidade financeira.
É uma técnica de Gestão com provas dadas internacionalmente e com resultados comprovados.
Pelas suas características é comummente chamada de “Fórmula 1” da Consultoria: rápida, eficiente, eficaz e, já agora, espectacular.
E assim, desta forma, pode ter a certeza que a melhor solução irá surgir naturalmente.
Rui Bernardo
Economista e Consultor em Turnaround Management
"Empurrar com a barriga" é o método tipicamente português de gestão, de utilização generalizada neste rectângulo à beira mar plantado.
ResponderEliminarDe facto, algo tem de mudar.
A lei determina que os ROC têm responsabilidade civil sobre as contas que aprovam e temos o regabofe do BPN. A Arthur Anderson morreu por menos que isso (proporcionalmente). Aqui nem se fala.
Se isto é assim nas grandes empresas, não pode ser melhor nas PME's.
Os TOC não têm qualquer responsabilidade sobre as contas que escrituram. Por isso "martelam" como lhe mandam. Risco? Isso é para o sócio gerente!
Se juntarmos a isso o facto de mais de 80% dos sócios gerentes das PME's não terem formação em gestão, a mistura é explosiva.
Não, não estou a afirmar que só as empresas com gestores conseguem vingar em tempos de crise. Não estou sequer a insinuar!
E, como disse o Horácio (Moita) no comentário ao meu último Post, o exemplo vem de cima, dos usos e abusos das empresas públicas e das PPP's com o nosso dinheiro.
Sem justiça, a democracia não existe. É para lá que vamos...